2025年，有4200万中国1-5线城市家庭购买了东鹏饮料。

东鹏饮料的成功源于其高效、灵活的企业文化，以及利用数据实现快速战略执行的能力。企业正积极探索出海机会，以创造可持续的增长。

Worldpanel消费者指数（在中国隶属于CTR）最新发布的《本土智造，全球竞逐》（Made Local, Played Global）报告，通过对16位领导品牌决策人的深度访谈（受访品牌包括东鹏饮料、佳农、恒安集团、纳爱斯集团、云南白药、韩国农心、越南Vinamilk、印度尼西亚买大食品等），验证了助力亚洲巨头成功跨越国界、持续领跑的五大关键核心能力。👉点此查看报告

本期访谈，我们与东鹏饮料集团董事&副总裁蒋薇薇女士进行了深入交流，探讨东鹏饮料如何在竞争激烈的功能饮料市场及其他领域实现令人瞩目的增长。

以下为访谈精华内容整理：

Q. 实现快速增长的关键转折点是什么？

A. 我们最早在1998年推出东鹏特饮，并在2009年迎来发展的转折点，主要依托于产品的差异化以及极具市场竞争力的价格。

其中的关键在于我们推出了一款250ml，PET瓶装的东鹏特饮，这款产品有着独特的“防尘盖设计”，以及在能量饮料品类中有着优于竞争对手的定价策略。凭借“一样的品质一半的价格”开始占据市场地位，并连续四年成为中国销量第一的能量饮料。

Q. 公司在规模增长的同时如何保持灵活性？

A. 我们现在拥有超过10,000名员工，为了确保我们可以针对瞬息万变的市场变化和趋势做出及时的响应，我们建立起了一套“授权”理念和鼓励快速决策的组织结构。 

其中，我们的组织结构非常扁平化，可以最大程度地减少层级障碍，让公司甚至能在1小时内敲定战略决策，而其他公司可能需要数月乃至数年。 

工作的权限和责任也会安排给具体的业务单元负责人，他们可以在框架和预算内自行运营，这种方式培养了他们的主人翁精神，也鼓励他们敢于对决策提出疑问，能够更好地完成工作。 

最后，我们的企业文化鼓励创新、探索并允许试错。正如我们董事长—林木勤—所言:“我们不怕犯错，但拒绝躺平”。

Q. 您如何将数字化整合转化为一项竞争优势？

A. 2015年，东鹏饮料在行业内率先推出“扫码赢红包”活动，实现了品牌与消费者之间的“直接握手”，其中的费用流向完全可追溯。

目前，我们通过盖内码、盖外码、箱内码、箱外码、垛码实现“五码关联”，将生产与流通环节连接起来，这让我们能够基于数据进行快速决策，董事长和高级管理层可以通过内部的“数据驾驶舱”查看实时销量和终端库存。

在内部，我们还利用数字化优化一线业务员的工作流程，例如制定最佳门店拜访路线，并将可量化的任务与奖金挂钩，从而标准化运营。

Q.创新在您的工作方法论中扮演什么角色？

A. 电解质饮料“东鹏补水啦”的成功，是在充分的研发储备和敏锐反应之下抓住市场机遇的一个有力案例。我们观察到了在新冠疫情解封后电解质饮料的需求激增，于是公司成功加快了产品上市进程，并在一个月内实现规模化生产，将产品推向市场。

这一快速行动也让东鹏补水啦在上市首年（2023年）就实现了5亿元的营收，在2024年增长至接近15亿元。

《本土智造，全球竞逐》

（Made Local, Played Global）

报告深度解读2015至2025年十年间五大核心能力的进化路径。在与16位亚洲品牌决策者的深度对话中，我们验证了：十年前首次提出的这五大核心能力，不仅历久弥新，更成为当下全球竞争格局中亚洲品牌持续突围的关键支撑。

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