家电产业链，下游渠道

经过近四十年代的发展，家电渠道已从“广覆盖”的扩张时代，迈入“提效率”的深耕阶段。20世纪90年代至2013年“家电下乡”政策结束前，家电销售增长高度依赖渠道扩张，因此渠道建设以提高覆盖面为目标，企业往往依托代理商进行渠道扩张。自2013年以来，主流家电企业渠道建设基本完成，叠加电商平台迅猛发展，渠道竞争重心开始转向提高效率，旨在降低流通成本、提升价格竞争力。

提高渠道效率的关键在于扁平化。格力着力重构厂商关系，在推动线上发展、强化对线下渠道管控的基础上，于2025年建立“恒信系”渠道体系，迈出扁平化关键一步。美的以提升供应链效率与数字化能力为驱动，继2017年推行网批模式后，于2024年启动直达消费者模式（Direct to Consumer，DTC），有效支撑中小型零售渠道的扁平化拓展。海尔智家通过私有化海尔电器，消除产销职能的交叉，又于2025年推进“数字库存”变革，实现了进一步的扁平化运营。

商业银行可把握家电渠道扁平化重构的业务契机。1）聚焦核心企业，打造结算中枢：争取家电龙头企业集团总部或区域销售公司的主结算账户，归集来自电商平台、直营门店及经销商的销售回款；对接ERP、网批系统，提供自动清分、批量代付、账单结算等服务，成为上下游资金流转的核心通道。2）深耕中小经销商，夯实基础存款：渠道扁平化使中小经销商直连厂商，交易透明度提升，因此基于真实订单与流水数据，配套提供自动化小额信贷，同时收揽返利、补贴等款项构成的低成本存款。3）延伸至终端服务群体，归集高频活期资金：针对物流司机、安装工等群体，联合物流平台开立电子钱包或II类账户，用于结算运费与服务费，吸纳小额高频活期资金。

总体而言，家电渠道扁平化是资金流、物流、信息流的系统性重构，商业银行应超越传统信贷角色，提供涵盖贸易融资、支付结算、现金管理、供应链金融等在内的综合金融服务方案，实现从“单一资金供给方”向“产业金融服务方”的转型。

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