12月10日，中国长安汽车集团有限公司（以下简称“中国长安”）第3000万辆中国品牌汽车正式下线，这一里程碑式的成就，标志中国长安在发展道路上又迈出了坚实一步。而在四个多月前，7月29日，中国长安正式成立，使其成为国资委管理的第100家央企。双重喜事叠加，让长安在行业转型的关键节点迎来了全新发展格局。

“中国长安成为央企以后，责任变重了，感觉担子压得更实、更重、更准。”下线仪式后，中国长安首席品牌官谭本宏接受《中国汽车报》等媒体专访时说。与他共同接受专访的，还有中国长安首席智能驾驶技术官陶吉、东南亚事业部总经理邓智涛等，围绕央企身份带来的资源协同与责任升级、以智能驾驶和AI为核心的技术创新、以东南亚为重点的全球化布局，以及多品牌运营破局市场内卷等话题，全面勾勒出长安汽车以自主核心能力为基石、以市场化机制为动力的未来发展蓝图。

央企新身份：

 效率升级、责任加码

“成为央企，对中国长安来说不仅是身份的转变，更是资源协同与责任担当的双重升级。” 谭本宏直言。作为同时兼顾中国长安汽车集团和长安汽车相关岗位的管理者，他深切体会到新架构带来的效率提升，“我们提出‘两级组织、一级效率’，内部资源整合的速度比以前快多了，包括组织人事调整在内的各项动作更市场化、行动力更强。”谭本宏说。

效率提升源于产业生态的协同优势。中国长安整合了汽车制造、金融、商贸、物流、零部件等多个业务板块，形成了完整的产业闭环。而央企身份则为外部协同打开了更广阔的空间。“我们与另外99家央企的交流路径更短了，B to B to C 的合作可能性大大增加。”，谭本宏透露，中国近期已与中石油、中国邮政、中国银行等员工规模达十几万、几十万的央企达成多项大客户合作，这些超大型企业的用车需求为长安带来了新的增长极。

身份转变的背后，是沉甸甸的责任。“党中央明确要求我们成为世界一流的专业汽车制造集团，具备自主核心竞争力。” 谭本宏说。而这种要求已充分体现在正在制定的 “十五五”规划中。“以前在市场方向和战略要求上我们还会寻求平衡点，现在自加压力的驱动力更足，责任感和使命感也更强烈。” 他强调，责任不是负担，而是推动中国长安在技术创新、品牌升级等方面持续深耕的内在动力。

作为央企的层级提升，也带来了效率的进一步提升。“我认为效率变快了。”谭本宏说。 他举例说明，过去长安想投一个公司，需要写大量报告向上级集团解释，还要等待上级请示相关部门，效率难免打折；现在集团核心管理层能快速集中讨论决策，加上集团专一聚焦汽车业务，整零协同、商贸物流协同等都能高效推进。“以前和民生物流协同运力都很难，现在很快就能协同到位。”谭本宏说。

技术与全球化：

 双轮驱动构建竞争力

在汽车产业跨界融合的浪潮中，技术创新成为长安的核心抓手。活动当天向媒体开放的天枢智能实验室，正是其研发实力的直观体现。“我到长安科技刚两年多，刚来的时候高速NOA和泊车功能还在起步阶段。”陶吉说，“经过一年多攻坚，目前的中国长安已实现高速领航和自动泊车功能的全栈自研量产，在产品上的搭载效果处于行业头部，与华为不相上下。”

更关键的城区NOA功能，长安正从规则驱动转向数据驱动的端到端模式。“我们从去年开始做端到端领航，现在正在大范围测试，包括测试直播，每天都在测，已经到了即将开花结果的状态。”陶吉明确，明年长安智驾的目标是跻身行业第一梯队。“传统主机厂一旦找对方法，搭载量带来的用户数据会成为快速赶超的有力武器，我们有决心做到行业前列。”他说。

支撑技术突破的是持续投入。陶吉透露，长安智驾团队规模达数千人，在算力和数据投入上处于行业前列。“有云厂商反馈，目前行业内用4000张GPU训练一个模型的大任务，只有长安一家在推进。”这种从地基搭建的全栈自研模式，让长安掌握了数据闭环、工具链等核心能力。“水面下的冰山一旦搭建完成，将为科技型企业转型奠定坚实基础。”陶吉说。

在AI领域，长安的探索同样处于前沿。“我们内部成立了 AI 委员会，从企业管理到产品应用，AI正在颠覆很多传统模式。”谭本宏介绍，长安已推出首个有正式ID的硅基人，未来将从形象助理逐步升级为数据支持、协同决策的重要力量，接下来正在讨论硅基人发展后的流程制度优化，这是行业共同面临的新课题。

技术实力的积累，为全球化布局提供了有力支撑。履职长安汽车东南亚事业部总经理未满一个月的邓智涛介绍，在中国长安的东南亚布局中，位于泰国的罗勇工厂是核心，这一工厂产能规划为10万辆，今年6月投产以来已生产1万辆，投产上量速度和质量稳定性都达到国内工厂水平。该工厂本地化率已达90%，供应链本地化率 40%，计划 2027~2028年提升至70%。“泰国政府称赞长安是‘乖孩子’，因为我们稳扎稳打推进本地化生产和生态建设。”邓智涛说。

按照规划，泰国罗勇工厂将在2026年成为中国长安右舵车出口基地，右舵车型将在此生产并供应全球，首批深蓝S05将于12月底出口至欧洲。同时，长安正推进泰国研发中心建设，以满足右舵车市场快速开发需求。“目前我们在当地面临的最大挑战是工科人才储备不足，但我们正借助当地日系品牌的产业基础逐步推进人才梯队建设。”邓智涛说。除泰国外，中国长安在印尼、马来西亚、越南的KD工厂也在稳步推进，在巴基斯坦市场已实现中国品牌第一、全球品牌第四的成绩，部分月份进入销量前三。

破局内卷：

多品牌运营与全面深耕

面对汽车市场内卷和产品同质化，谭本宏给出的破局之道是“差异化”与“向上突破”。“卷的本质是缺乏差异化，只有向上走、做高价值产品，才能跳出单纯的价格竞争。”他说。而差异化的核心支撑是技术创新。“别人20万元的产品才能做到的配置，我们在10万元的产品上就能实现；别人20万元的产品做到90分，我们能做到 100 分，这就是差异化的竞争力。”言语中，谭本宏的底气十足。

这种思路也贯穿于多品牌运营策略中。经过“十四五”期间的布局，中国长安已形成深蓝、阿维塔、启源等多个品牌矩阵，完成了从0到1的突破。“下一步要做好从1到多的升级，理清每个品牌的定位和目标人群，避免内部同质化竞争。” 谭本宏说。他承认，过去曾出现过启源A06与深蓝L06“撞车”的情况，影响了两款产品的市场走势。“未来每个品牌的产品谱系、定位都会进一步优化，充分发挥平台化、软件复用的优势。”谭本宏说。

对于市场关注的与华为合作问题，谭本宏明确了长安的战略逻辑：“我们既不排斥合作，也坚持核心能力自主可控，关键是‘有得选’。”他表示，长安的智能驾驶技术未来一定能支撑高端品牌。“用不用外部方案，取决于产品战略和品牌定位，高端品牌可以选择优秀的外部资源，而自主核心技术是品牌的灵魂，必须牢牢掌握在自己手里。”谭本宏说。他表示，太多车型搭载华为方案，每年销售上百万辆车，很难形成独特溢价。

渠道建设也是中国长安“十五五”期间的重点发力方向。“过去我们偏产品思维，现在意识到产品不能解决所有问题，渠道资源是重要的商业资源。”谭本宏说。据介绍，中国长安已探索出了一套差异化渠道模式：传统经济型车以分销为主，满足用户现车购买需求；高端车型采用直营或直销模式，适配个性化定制和长交期需求。“未来我们会投入更多资源，与经销商、合作伙伴共建渠道生态，让渠道成为品牌竞争力的重要组成部分。”谭本宏表示。

机制创新则为企业发展注入内生动力。据了解，明年中国长安下属企业的机制创新力度会进一步加大，会给各个业务单元准备足够大的‘蛋糕’，通过市场化改革、人才激励、约束机制优化等方式激发组织活力。“多品牌运营要做好资源共享和统筹协调，避免资源浪费，比如统一规划电芯等核心零部件，发挥集团规模优势。”谭本宏说。

站在3000万辆的新起点，中国长安的下一个目标清晰而坚定。“3000万辆是成为世界一流品牌的必经之路。”谭本宏表示，中国长安将坚持自己的节奏，在技术创新上持续投入，在品牌运营上精耕细作，在全球化布局上稳步推进，走出一条差异化的高质量发展之路。