（来源：看横店）

编者按：今年是横店集团创业50周年。为传承企业文化，凝聚员工力量，我们围绕集团创业过程中的16个方面的主要事件，推出“50周年·亲历”专栏，以亲历者口述的形式，讲述集团的发展历程，展现创业精神、团队力量以及集团在不同阶段的战略决策和发展成就。让我们透过这些亲历者的视角和故事，感受一代代奋斗者的热血与智慧，汲取迈向未来的信心与力量。

本期邀请横店集团副总裁王虹，横店集团国际发展中心副部长杨佳澄，普洛药业股份有限公司药品事业部副总经理、杭州药物研究院院长詹威强，讲述他们如何跨越山海、文化差异与市场壁垒，将“横店制造”“横店能力”推向世界的动人故事。透过他们的视角，我们得以窥见横店集团全球化布局的壮阔图景，感受中国民营企业融入世界的信心与力量。

横店东磁参加Intersolar Europe 展会

国际化是通向未来的“必修课”

口述：王虹

时序更迭，我亲眼见证了横店“阡陌变通衢”：从只有几条小路，到高速公路通车，再到高铁呼啸而至、飞机轰鸣起落——从中孕育出的横店集团，也天然带有一种无中生有、敢为人先的魄力，以及披荆斩棘、乘风破浪的勇气。

今天，在横店集团迈向“深度国际化”的征程中，我们对其内涵的理解已经从“产品出海”升级到了“产业落地”，从“跨国销售”转变为了“跨国经营”。对于集团而言，国际化不是“要不要做”的选择题，而是“如何才能做好”的必答题。

横店集团东南亚总部

上世纪90年代，我和横店集团总裁徐永安就结识了。他虽然扎根在横店，但目光早就跳出了浙江，瞄向了全国乃至全球。

2001年，横店集团提出了“打造国际化横店”的目标。集团并不满足于只做国内的佼佼者，而是希望横店制造、横店技术，能与世界一流选手“同台唱戏”。

经过10年的国际化发展与沉淀，当2012年徐总再度邀请我加入时，我并没有太多犹豫。这一次，我看到了一个更成熟的平台和一个更宏大的蓝图。徐总对我的期望也很明确：帮助集团的产业“更国际”。

真正的质变始于集团“深度国际化”战略的正式提出。这不是一个简单的口号升级，而是基于对国内外形势的深刻洞察和战略跃迁——当“内卷”加剧，单纯依靠国内生产要素、将产品卖到全球的“外贸1.0”模式已经难以驱动企业发展。同时，国际格局发生深刻变化，“走出去”变得更加考验眼光和布局。

这也意味着，我们不仅要卖产品，更要学会在全球范围内调动资源、组织生产、深入本地市场、服务本地客户，最终在世界市场实现盈利和良性发展。

横店集团日本总部Photo by Kudo Original Photo

要实现这个宏伟的蓝图，最大的挑战是什么？我认为，是人。从生产一线的工程师、车间管理者，到前沿的科研人员，再到懂得国际商务、熟悉当地法律、通晓跨文化管理的市场、财务、法务专家，我们需要一支“全要素”的国际化人才队伍。这支队伍不能只靠高薪挖角，更要靠系统性的培养和沉淀，要形成一种与横店文化相融合的、具备全球视野和实战能力的组织基因。

徐总的管理风格是稳扎稳打且深谋远虑的，正是这种风格确保了横店集团这艘大船在惊涛骇浪中能够行稳致远。站在这样的“肩膀”上，我对“深度国际化”的全新理解是——“立足于横店，在全球市场再造一个横店集团”。这并不意味着简单复制现有的产业门类，而是在海外大胆探索与集团现有产业协同的创新业务，以彻底重塑现在的行业格局。

当前世界纷繁复杂，但越是这样，我们越要保持战略定力。横店集团创业50年沉淀的产业，大多是基于市场需求的制造业，是全球产业链中不可或缺的“组件”。只要我们坚持合规经营，做好充分的风险评估，就有足够的空间在全球舞台上一展身手。

我相信，国际化不是一场豪赌，而是我们这代横店人必须为集团下一个50年开辟的“新航路”。

在风浪中时刻做好“扬帆”准备

口述：杨佳澄

很多人好奇，横店集团国际发展中心到底是做什么的？如果说国际化是一场战役，国际发展中心就是“前线”的战略综合平台。它肩负着集团战略执行、海外信息探索、国际化人才挖掘、集团内部资源统筹与国际品牌宣传等职能，为集团的“出海”探照、定向、引航。

加入集团国际发展中心之前，我在国际贸易销售岗位做了8年时间，岗位角色转变并不轻松，需要不断倒逼自己主动跳出舒适圈，把销售思维沉淀为前瞻眼光、风控管理意识，和团队共同助力于横店集团的“全球地图”。

英洛华科技亮相德国纽伦堡

国际工业自动化及元器件展览会

落地到我们部门的具体工作，就是不断向决策提问：项目的建厂投资逻辑是什么？被投资国家的营商环境、政局稳定吗？劳工条件怎么样？税务政策是否有优势？法律分析有哪些？我们得像一个内部咨询团队，把可能踩的坑提前尽可能充分考量。专业领域我们还会聘请第三方机构，和子公司的调研交叉验证，确保项目稳妥落地。

在横店集团“深度国际化”战略的引领下，“区域国际化”如何“落地生根”尤为重要。其中既包括国际化人才的引进、海外分支的设立，也涵盖制造能力的本土化。

招贤纳士，我们从世界五百强日企引进本土资深高管，也从欧洲供应链伙伴吸纳优秀人才。各个区域的“关键先生”不仅熟悉本土商业文化，更有深刻的国际化眼光和运营经验。由他们带领的本地团队牵头，帮助包括横店东磁、得邦照明、普洛药业、英洛华在内的多个产业主体顺利开拓业务，贴近终端市场。

“走出去”之外，我们还要“走进去”。比如得邦照明越南制造基地以技术为核心，通过灵活战略合作，深度融入当地产能，持续提升公司海外制造的全球化竞争力。再如横店东磁响应客户海外设厂需求，在泰国投建软磁项目拓展海外制造，既稳固了公司在软磁领域的市场份额，更深化了与本土供应链的协同融合。

英洛华科技越南基地

横店集团的国际化不是局部的事，它是融进整个集团血液里的思维导向。我们不只要把产品卖到国外，更要树立起全球产业的布局眼光和思维。

今年10月，横店集团在新加坡正式设立的东南亚总部就是一个典例。我们外派到新加坡“拓荒”的同事，临出发前也曾满心担忧：海外驻点的重点工作内容如何开展？将会面临怎样的挑战？这些疑虑随着“实干”被一扫而空，他说：“可以做的事情太多了，借助集团的平台在本地拓展资源，协助产业相关项目落地等，根本忙不过来。国际化征程上自有广阔天地等大家来试、来闯。”

未来全球经济增长逻辑即将迎来深刻变革，叠加地缘政治紧张与贸易保护主义抬头，区域化的全球产业格局正加速形成。但我们坚信，只要你在属地创造价值、合规经营，国际化的大门依然是敞开的。全新的世界格局需要我们中国企业更团结、更理性、更有战略定力。

对于坚定推进“深度国际化”战略而言，集团已在全球不同的国家和地区设立区域总部。当下正是结合不同地域不同形势，潜心研判、提前布局的战略窗口期。唯有主动扎根全球多元区域、深耕市场捕捉机遇，才能在风浪趋缓、机遇显现时，成为率先起航的那艘船，而不是还在岸边排队修船的人。

将“横店制药”推向全球

口述：詹威强

2015年，我正式加盟普洛药业。彼时，横店集团的医药产业正步入一个关键期，普洛开始在产品升级和创新研发上展现出巨大潜力。

今天来看，围绕国际化战略，普洛药业明确了三大阶段性目标：首先，推动自研自产药品登陆美国市场；其次，实现横店本土基地产出药品的全球化供应；最后，依托核心研发与制造能力，成为全球科技型医药制造服务领军企业。

普洛药业波士顿研发中心举办专题分享会

历经十年深耕，公司已成功达成前两大目标。如今，第三大目标也正以高速发展态势稳步推进，开启创新发展新篇章。

2016年，为了将制剂产品推向美国市场，同时本着贴近合作伙伴的原则，我们在美国新泽西州完成了“吉泰医药有限公司”的注册。以吉泰为“破冰船”，2019年，当第一款药品成功获得美国FDA批准时，普洛终于在制剂国际化的道路上实现了重要突破。

首战告捷，普洛对国际化的理解从“产品出海”的试水，转向“能力扎根”的深耕。建立CDMO波士顿研发中心，正是这一深化战略的关键落子。

选址波士顿，是经过深思熟虑的。那里是全球生物医药创新的“主动脉”，汇聚了顶尖的技术、人才与资本，更是公司CDMO业务核心客户的聚集地。

如今，普洛波士顿研发中心已组建起一支由博士、行业专家组成的精锐团队，与普洛的横店总部遥相呼应，通过人员互动和项目交流实现高效协同。

普洛药业业务员与客户交谈

普洛的国际化之路，不仅是海外市场的开拓，更是一场企业内核的修炼。许多人将FDA等国际监管机构以及客户的审计当作严峻的挑战，而我们却始终视其为最宝贵的学习机会。正是这一次次严格的“拷问”，倒逼我们的研发体系、质量管理与环保标准持续迭代，不断向世界顶尖水平看齐。

过去，我们谈的是“中国能力的全球化”，即把国内成功的模式复制到海外。而现在，我们追求的是构建“横店产业的全球化能力”，即在全球范围内配置资源、融入并贡献于全球创新生态。

这条路注定充满风浪，但正如横店集团“深度国际化”战略所指引的，我们这代普洛人的使命，就是在中国医药产业全球化的版图上，为“横店制造”赢得一个不可替代的席位。

整理手记

国际化，既是深刻融于横店集团发展血脉的一条成长逻辑，也是一种面向未来的生存智慧。这意味着，横店集团今天的“国际化”，已不再仅仅是货物的往来，更是生产能力的全球布局、研发资源的跨洲协作、文化理念的碰撞融合。

从高层决策者的远见卓识，到一线开拓者的躬身入局，横店人正以劈波斩浪的决心和勇气“破冰”前行。它也试图回答一个时代之问：一家扎根于横店本土的民营企业，如何才能蜕变为真正意义上的全球化企业？

“深度国际化”——这是一个关于选择、挑战与信念的故事，也是横店集团在跨越半个世纪的重要节点上，为自己书写的下一章序言。