（来源：中国建设新闻网）

转自：中国建设新闻网

面对当下竞争激烈的市场环境，组建于1977年的河北天昕建设集团有限公司（以下简称“天昕集团”）积极探索成本管控新思路，通过推动项目成本精细化管控和创新实践，实现项目效益提升。

加强数据收集和后期“剪辑”，构建数据复用闭环

天昕集团依托信息化办公系统开展数据收集工作，梳理数据形成标准化企业数据库，并将数据同步上传至广联达数字新成本平台。集团采用“昕”造价测算软件，同时在合同签订环节可直接复用数据，为项目实施提供借鉴，实现“数出同源，一源多用”的数据复用闭环。关键举措包括：合同模板化方面，制定包含材料采购、租赁、劳务、专业分包等56个固定版本合同。在降低法律风险的同时，有效提升管理标准化与审核效率，为数据规范奠定坚实基础。指导价动态库，建立涵盖材料、劳务、机械等领域的作业指导价动态库。该动态库按地域、时间实时更新，为科学采购与成本控制提供有力支撑。

场景化编码与标准方面，针对劳务作业，天昕集团结合建筑物特性进行编码分类，构建个性化场景库，加速企业消耗量标准的制定进程。其中，企业消耗量标准借助“昕”造价的一键代换功能，实现成本测算效率的秒级提升。

数据通过合同定标流程统一收集，确保来源精准、时间定格，有效避免了数据的随意组合。同时，通过人为“剪辑”的方式优化数据，最终形成标准化的企业作业指导价动态库，有效提升成本测算精度与效率。

成本管控体系构建

成本管控体系是企业实现降本增效、提升竞争力的核心驱动力。该体系围绕战略目标、全员参与及全流程管控目的进行展开。

组织核心在于强化项目部提前介入。由项目经理牵头，骨干成员参与投标阶段以熟悉项目，确保中标后快速就位；商务人员提前移交工作，实现业务的无缝衔接。项目初期制定方案保障施工，同步开展大宗工程量的实际施工量与预算工程量的对比分析。

进度与节点控制以施工网络图和总进度计划为核心，动态跟踪各级计划执行情况，运用BIM（建筑信息模型）技术严控关键节点。定期和不定期评估劳动力、设备投入是否满足进度要求，分析指标完成情况，针对性制定纠偏措施；同时，借助算量对比及基础、主体的阶段性对比开展阶段性成本二次策划与纠偏，制定二次成本方案。

管控机制明确项目经理部是成本管控的主责单位，下属公司和集团层面履行监督职责，做到“超界必吹，超界必改”。“昕动力”平台集广联达成本测算软件、定制报表、作业指导价和合格供方名单于一体，为成本管控提供全链条数字化赋能。

经营风险控制是项目管理的核心要务。严格经济责任约束，强调分阶段成本分析与及时纠偏。建立即时兑现激励机制，在节点及分部工程完成后考核兑现。通过合同明确各方责任和义务，对未达标者执行惩罚，强化执行力。

成本控制的数字化是强化企业核心算力、提升利润率的关键。在提升数据建设及应用能力方面，引入广联达计量、计价、成本测算等与财务软件协同，构建了业财一体的综合应用体系。数字化工具的综合应用覆盖了项目全生命周期管理。从投标测算，到过程动态管控，再到后期复盘与数据复用，实现了成本的精准计算、实时监控和有效分析，为全流程成本管控提供了坚实的技术支撑。

强化人才梯队建设

天昕集团高度重视人才梯队建设工作，通过年度培训计划精准规划人才素质提升，以战略经营规划为导向完善梯队布局。推行轮岗任职机制，促进员工从单一技能到多维度成本管控能力跃迁。推动技术成果转化，依托高新技术企业优势，将科技成果、专利工法转化为生产力，促进成本控制。强化数字技术培训，提升全员数字工具应用能力，激活数据转化复用的新质生产力。坚持“走出去、引进来”双向赋能，提升团队专业素质。建立绩效薪酬联动机制，激发全员管控热情，达到持续迭代的目的。

企业成本管理阶段，项目的精细化成本管理以“成本目标”为核心，以“成本管理”为主线。通过强化企业职能部门和项目部双层管理责任，将精细化、数字化的成本管理深入渗透到工程投标、项目实施、工程后评估等阶段。通过项目策划、项目履约、成本要素管控、成本核算分析等环节，全面覆盖成本控制、施工组织、风险控制、安全质量管理等方面，以此优化项目的管理方式、盈利模式及运行机制，进而全面提升项目管理质量、效率和综合效益。

天昕集团通过宣贯培训，确保成本管控理念深入人心，并结合各项目实际持续优化方法，推动综合效益稳步提升。未来，将进一步聚焦场景化数据的深度挖掘与应用，助力成本管控数字化迈向新高度。