转自：荆州发布
习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，关系公有制主体地位的巩固，关系党的执政地位和执政能力，关系我国社会主义制度。国有企业改革深化提升行动实施以来，荆州城发集团以完善中国特色现代企业制度为出发点，以提升企业效率、效益、效能为落脚点，以“去机关化、去行政化”为抓手，纵深推进体制机制变革，加快打造体系完善、运转高效、充满活力的城市综合服务商、国有资本投资商。
鸟瞰荆州大学城 记者张梦瑶 摄刀刃向内破“机关病”：从“坐等上门”到“主动敲门”
在荆州城发集团，“服务一线、赋能基层”的工作理念早已深入人心。这场刀刃向内的自我革命，首先从思想破冰起步。集团党委明确提出“机关围着基层转、干部跟着项目走”的工作导向，推动职能部门从管理者向服务者转变。
各部门打破“坐办公室发号施令”的惯性，聚焦战略规划、投资管理、风险防控等核心职能，当好集团发展的“最强大脑”。各部门主动下沉一线，精准对接需求，精心指导服务：资本运营部靶向发力缓解子公司资金压力，将资金成本降至3.14%；投资发展部紧扣政策动向与行业趋势，为子公司可持续发展谋划储备149个项目；安全生产与项目管理部筑牢安全生产防线，带头排查整治项目隐患838条……一系列务实举措，让服务效能在一线彰显。
集团召开项目申报宣讲会服务模式的转变需要技术赋能，数字化转型为服务效能提升插上翅膀。集团构建三大核心平台：移动办公平台整合公文流转、行政管理、合同审批等89项业务，实现“线上跑、不见面”办理，满足日常工作多方协同及异地业务协同需求；资金集中管理平台对集团所有金融资源进行统一归集、统筹调度和监督管理，逐步形成“融、管、用、还”全方位管理模式；资产管理平台实现集团旗下不动产、资产出租业务一网统管，实时精准追踪资产状态、租赁情况和风险管控信息，为科学决策提供及时、精准的数据支撑。
“过去是基层围着机关转，现在是机关追着项目跑。”集团党委书记、董事长、总经理余桥深有感触地说。自“去机关化、去行政化”改革以来，集团各项工作审批周期缩短38%，带动业务全面提速增效。这场刀刃向内的自我革命，正持续转化为企业高质量发展的强劲动能。
组织变革破“壁垒关”：从“层层申报”到“直通直达”
上百家子公司曾是荆州城发集团的规模底气，然而，主业不突出、同质化竞争等现象，犹如附着在机体上的“藤蔓”，严重拖累了发展效率。破局时刻，集团以“快刀斩乱麻”的魄力掀起变革，推行集团化整合与扁平化管理，为这棵“大树”剪枝去蔓，让每一寸肌理都焕发新生。
文旅板块率先“动刀”，7家子企业、147名员工、近10亿元资产攥成拳头，文旅产业集团横空出世。打破组织壁垒后，旗下资源得以整合串联，构建起完整的文旅脉络。一方面，依托楚王车马阵、沙市码头文创园等特色景区，举办乌镇戏剧节表演、文创艺术节、珍稀动物标本展等活动，全面推介文旅产品；另一方面，推动旗下景区、酒店、影院联动优惠，游客凭借票根在其他点位享受折扣，有效激活了消费潜力。成效在经营业绩上直观显现，上半年，该集团整体营收同比增长18%，接待游客量同比增长26%。
沙市码头文创园引入乌镇戏剧节盛况这并非个例，而是集团重构产业版图的缩影。按照“归并功能、合并业务、聚焦主业”的路径，“大交通”织密出行网，“大地产”筑就幸福家，“大文旅”点亮诗与远方……集团旗下九大产业集团各展所长又握指成拳，在差异化赛道上跑出协同加速度。
在集团化整合的基础上，扁平化管理是进一步祛除沉疴的关键。集团纵深推进“大部室+事业部”改革，整合事务性部门与同级部门形成“大部室”，避免文和事层层批转、层层空转；推进业务性部门向事业部转型形成“事业部”，以市场化主体身份参与市场竞争。
国投集团组织架构图（由城发集团整合组建）旗下同享公司便是这一改革模式的鲜活案例。公司围绕“四大主业”，设立项目投资、项目代建、工程咨询、项目运营四大事业部。设立后，事业部各显神通：污水处理厂提标项目成功引来1.2亿元资金活水、残疾人康复中心项目捧回省级优质工程奖牌、新增代建合同总额猛涨256%、“水质达标攻坚行动”让清水绿岸重现生机……面对“厂网一体化”攻坚任务，各事业部又合力冲锋，存量整合、设施运维、安全保障环环相扣。这种“分则能战、合则必胜”的韧性，正是变革赋予的硬核力量。
从审批单上的层层签字，到资源调配的快速响应；从“各自为战”的困局，到协同共赢的新局，荆州城发集团用一场深刻的组织变革，劈开发展壁垒，激活了无限发展潜能。
市场突围破“行政化”：从“坐吃资源”到“闯出新路”
2023年7月，冠福股份注册地址正式迁移至湖北荆州，为荆州新增一家上市企业。荆州城发集团用2年时间，顺利完成冠福股份“纾困”“控股”“摘帽”和“迁址”工作。
自控股以来，集团以市场化思维施良策、谋远略：果断调整非主营业务航向聚焦核心赛道，续签一致行动人协议，启动再生聚酯等新项目……一系列精准施策下，企业业绩强势爆发，上半年归母净利润预计增长5倍，再创历史新高，成为集团“向市场要活力、向创新要效益”理念的生动实践。
能特科技有限公司（原冠福股份）市场化突围核心在于高素质人才的支撑。集团聚焦构建市场化人才队伍，围绕“引、育、留、用”全链条发力：打破“论资排辈”壁垒，加大高学历、高资历高端人才引进。结合“干部素质提升年”行动，创新推出“城发大讲堂”“城发员工论坛”“金星・恒星计划”等培训，多维度提升人才素养。完善绩效考核，实行收入与业绩、贡献挂钩的分配模式，搭建干事创业平台。截至目前，集团拥有研究生以上学历及高级技术职称技术人才248人，中层干部平均年龄37岁，一支“专业化、年轻化”的干部队伍正成为打破“行政化”桎梏、推动企业市场化发展的中坚力量。
城发大讲堂开讲人才队伍的夯实，为集团进一步拓展市场化版图提供了保障。2024年以来，集团招商网络以前所未有的密度铺开：抽取各公司业务骨干组建尖兵队伍，成立招引投资公司，设立新兴产业招引培育基金，撬动超十亿基金规模。围绕全市“23515”现代产业体系，锚定“51020”战略目标，加快布局新兴产业与未来产业。目前，集团已经储备投资标的129个，重点跟进低空经济、数字经济、银发经济、再生材料、船舶装备、特殊材料等12家企业，市场化招商机制全面起势。
产业研究会议从“坐吃资源”的安逸中突围，向“闯出新路”的征程奋进。荆州城发集团以市场化改革为刃，劈开“行政化”枷锁，在市场浪潮中勇立潮头。
机制改革破“效率关”：从“冗余繁琐”到“精简高效”
“过去，一个基础设施维修项目要12天的层层审批，如今，子公司可自主决策当日办结。”对于集团机制创新带来的变化，城发建工的员工深有感触。
为破解传统国企“审批繁、效率低、活力差”的顽疾，荆州城发集团打出制度革新组合拳。
筑牢“四梁八柱”，治理体系更科学。集团以公司党章为“根”，全面构建“1+N”制度体系，《党委会议事规则》《董事会议事规则》《经理层工作规则》等系列配套制度如同“枝干”，让决策、执行、监督各环节有章可循。党委前置研究“把方向、管大局、保落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”，三方各就其位、协同发力。此外，为董事会配上战略投资、薪酬考核、审计风控三个专委会，让决策前有精准研判、决策时更科学高效、决策后能跟踪问效，实实在在为发展加速。
按下“放权快进键”，基层活力再迸发。“一企一策”的授权放权，就像给子公司松绑添劲。集团根据子公司的功能定位、治理能力、管理水平等发展实际情况，给商业类、功能类、公益类企业量身定制授权放权清单。在投资、担保、招引人才等方面，赋予子公司更多自主权。这一举措，放出了集团从“管资产”到“管资本”的转型加速度，也放出了子公司从“等靠要”到“闯创干”的内生动力，让每个市场主体都能轻装上阵往前冲。
用好“考核指挥棒”，创业导向更鲜明。集团大刀阔斧精简考核指标，6项核心指标直指效益关键；提高经营性指标整体权重，强化队伍经营意识；给不同子公司开出不同“考卷”，实行“一企一策”精准化考核，促进子公司差异化发展；实行季度调度、年度考核，降低考核频率，少了繁琐应付，多了实干担当，让干事创业的劲头更足、方向更准。
集团领导带队赴重庆开展招商考察这套制度革新“组合拳”，拳拳到肉、招招见效，不仅打掉了效率梗阻，更激活了企业发展的“一池春水”，为集团的高质量发展注入了持久动力。
改革未有穷期，奋进正当其时。荆州城发集团以“去机关化、去行政化”改革为突破口，冲破体制机制的重重束缚，实现从“负重前行”到“轻装上阵”的华丽转身，释放出蓬勃的发展活力。
立足荆州打造全省支点建设先行区，当好江汉平原高质量发展排头兵的壮阔征程，集团将以永不懈怠的奋进姿态，向着更高质量、更可持续的发展目标勇毅笃行，在深化国企改革的时代浪潮中，持续奏响提质增效、勇立潮头的激昂乐章。
