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最近，我看到了一个触目惊心的数据。

根据中国乐器协会的数据，2023年前三季度，中国乐器行业232家规模以上企业（年主营业务收入2000万以上）的营收同比下降21.28%，利润下降43.35%，行业利润率只有6.59%，其中，钢琴行业最为低迷。

协会估计，2024年有超过7000家钢琴相关门店倒闭，钢琴产量会跌破10万台警戒线，比2018年35.6万台缩水超过70%。

我特地问了一下相关企业的朋友，他告诉我，中国的钢琴行业已经完蛋了，自己已经准备退出了。

我们又去研究了一下钢琴行业的头部企业，数据仍然是触目惊心，我们可能在见证一个行业正在跌入最黑暗的周期中。

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中国钢琴行业目前有两家绝对的头部企业，珠江钢琴和海伦钢琴，特别是珠江钢琴曾经垄断了全球超过1/4的钢琴市场。

但2024年，珠江的业绩可谓是惨不忍睹。

2024年，珠江钢琴营收6.77亿，同比下降39.97%，营收接近腰斩，归属于母公司股东的净利润是亏损2.36亿，同比下降4108.2%。

截至2024年年底，公司资产总额39.86亿，同比下降12.52%，各种数据可谓是惨烈至极。

而且，我们还注意到一个信息，珠江钢琴刚花了2亿成立了文旅公司，准备转行干文旅去了，连这样的龙头企业似乎都对钢琴失去了希望。

另一个巨头海伦钢琴也好不到哪里去，2024年营收1.59亿，同比下降46.47%，同样接近腰斩，归属于母公司股东的净利润亏损0.97亿，同比下降24.18%。

大家可能觉得海伦比珠江好一些，亏损的没那么夸张。

实际上，那是海伦已经深埋在亏损的下降通道里了，2023年海伦的归母净利润同样是暴跌了1047%。

而且，在2024年，海伦给出了具体的销量数据，钢琴卖出去了10367台，同比下降49.75%，公司现在连生产都不敢进行了，产量同比下降了52.38%。 

当然，比起准备寻找第二增长曲线的珠江来说，海伦还想尽力挽救一下钢琴业务。

在今年的一季度，海伦为了抢占有限的市场份额，追加了57.92%的销售费用，专门加大了在互联网上的宣传力度以及线上销售平台的运营推广力度。

但遗憾的是，一季度营收再度减少40%，归母净利润亏损进一步加大，同比下降154.56%。

当然，不能说海伦的努力没有作用，事实上，如果没有增加宣传和推广费用，海伦的业绩肯定会更差。

真正核心的原因，还是因为钢琴行业在中国的系统性衰退。

在2008年左右，当时中国的教育增加了一项政策，允许在钢琴考级中获得10级的艺术生，在中考中获得加分。

这直接引发了全国学生学习钢琴的热潮，同时，中国经济持续强劲的增长，直接催生出了一批富人，他们开始对金钱之外的艺术产生了浓厚兴趣，比如说音乐。

在音乐中，钢琴被誉为“乐器之王”，我们从小听到大的贝多芬、莫扎特都是著名的钢琴家，所以，钢琴本身就有着浓厚的故事和艺术色彩。

当然，它确实有着极高的艺术成分和优雅气息，观赏起来也极具美感。

但是，从2018年开始，钢琴的政策红利被取消，艺术加分的窗口在2020年被彻底关闭，学习钢琴的直接动力和最大利益消失。

而2020年到来的疫情更是把一批富人打回了原点，随之而来的疤痕效应，更是让平替、降级成为了消费的一大主旋律。

钢琴就成为了一个伪需求，买钢琴到底是为了什么呢？升学？还是就业？

最终，这个答案就好像只剩下那些真正热爱音乐，并且有天赋，愿意努力，家底还不差的家庭，他们才是钢琴仅剩的目标用户。

其实，这样的情况也在日本出现过。

在日本经济腾飞的70-80年代，雅马哈一口气生产了380万台钢琴，然而从90年代开始，随着日本经济开始下滑，雅马哈销量和产量也随着减少。

从2000年到2025年，雅马哈一共只生产了80多万台钢琴，25年的产量加起来，还不到70年代5年那么多。

我们只是重复了这个过程而已。

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当然，就像雅马哈从一家生产乐器的公司起家，逐步成长为一家包括乐器、音乐教育、厨卫用品、发动机、贴片机各种产品的综合性企业。

即使钢琴行业衰退，但也没有影响到雅马哈的增长，这才是真正要看到的地方。

每个行业和产业都会经历高峰和衰落的周期更迭，如何在上升期抓住高增长的机遇，在顶峰期进入更多应用场景和领域，开辟第二增长曲线，在衰退期寻找创新的变革机遇，是每个企业需要思考的地方。

在2015年的时候，我在北京讲全网营销的课程，现场就遇到一家音乐培训机构的负责人。

这家机构在北京有三个分点，以一位国内著名的钢琴演奏家的名义举办，到2015年整整做了20年。

在跟他们交流的时候，我问他们的主要业务是什么，20年有什么变化？

总经理说他们一直在做钢琴培训，顺便也卖钢琴，业务非常稳定，团队人员也稳定，但美中不足的是，营业额也一直稳定，连着好几年都停留在1000万左右。

从2001年到2015年的15年里，中国的GDP从10万亿增长到了67万亿，增长了6.7倍。

进入21世纪，中国家庭平均课外教育开支大约增长了8倍，特别是08年的政策红利，给艺术培训市场，特别是音乐、舞蹈得到了空前发展，而钢琴教育占据了最大比例的市场份额。

2017年中国音协统计，幼儿园学钢琴比例达60%以上，小学达到30%，中国琴童总数达3000万。

但是，就当市场高速发展，需求在爆发的时候，这家钢琴培训机构却没能发展起来。

如果我们把这家钢琴培训机构和前面提到的两家钢琴生产厂家结合起来去分析，其实就会发现，他们的遭遇跟我们很多传统企业今天碰到的困局，惊人的相似。

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第一、市场需求爆发的同时，大量的对手出现，挤压生存空间。

在行业出现高增长机遇的时候，一些过于保守，毫无反应的企业，生存空间会被无形挤压。

我们去观察这些企业，他们除了在服务点附近发传单，在社区打点广告之外，就只有因为口碑传播，主动上门的客人了。

这无异于是在一个小池塘捕鱼，增长空间肉眼可见，营销模式的单一，就决定了营收规模很难快速扩大。

而那些懂得运用各种互联网获客方式，借助于各种平台进行推广引流的企业，就能从一片海洋当中，给自己找到更多的客人。

我们经常讲经营一定要抓住时机，但是太多的企业在时机面前过于保守，对市场的变化显得迟钝、缓慢。

所以，他们很多人起了个大早，赶了个晚集。第二、企业的经营能力还停留在原点的位置，只有经营的原点能力。

什么是原点能力？

只有一种技术、一个产品和单一的营销能力、一类客户。

就像这家钢琴培训机构的技术是钢琴演奏能力，产品只有钢琴培训课程，营销只在本社区就地推广，客户人群主要是儿童。

他们能做到1000万的规模，只是因为他们复制了另外两个教学点。

也就是说他们的能力一直维持在一个点上，并没有连成线，形成片。

企业要想发展，就要从原点能力发展到第二步能力，就是企业经营的增长画布能力。

增长画布有自己的经线和纬线。

企业的经线，是技术基础和相关产品，这是核心的部分。

企业的纬线，是市场部分，包括市场拓展能力、用户类型和应用场景的延伸，这是另一个核心。

像两家钢琴厂家，他们基于特定对象，研发出了特定场景的产品，在行业进入到高增长的长坡阶段，抓住机会不停地进行用户教育，在线上线下不断扩大自己的经销商网络，利用政策红利和钢琴本身的故事和艺术色彩吸引客户，所以，获得了那个阶段很高的增长。

但是，对企业发展来说，一定要不断去构建新的经纬线，研究企业服务的目标对象，用户需求和应用场景。

然后，升级自己的技术，推出更多的新产品，让企业的品类和定位可以跟随用户需求而不断延伸，进而到各个应用场景和新的领域，去更好地满足用户需求。

如果企业只有原点能力，或者是走了一段路就不动了，就会遇到像钢琴行业一样的风险。

行业本身发生系统性衰退危机，哪怕是龙头企业也会受到很大影响，甚至一蹶不振。

所以，对我们很多企业来说，有了原点能力，原点产品之后，在现有市场赚取利润的同时，一定要深挖不同用户类型的需求，寻找更多的应用场景，把自己的产品和服务延伸进去，把自己的经纬线覆盖到新市场、新用户和新场景。

经线和纬线是相互交叉的，一条经线上可以有很多条纬线，一条纬线上也存在着无数条经线。

经线和纬线相互交叉，产品和市场也互为推力，企业的增长，既取决于技术的竞争力，更取决于能不能读懂市场，有没有服务域外客户的能力。

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责任编辑 | 罗英凡